一个工程建设项目往往有几百或者上千分项，在项目投标和成本控制过程中，管理人员要善于抓住影响成本的主要方面，找出敏感性因素，有明确的目的性的进行现场考察、方案编制和数据分析等工作。

  在铁路、公路、围海造陆等项目中，地材的工程量比较大，也存在比较大的不确定性。一般石材料需求量较大时，一般要考虑石场自营或联合开采的方式，一个是可控，二是能抑制地材料价格持续上涨。在投标阶段和项目前期，大宗地材要做详细的考察，必要的情况下，对石场、砂场要尽快锁定，是否购买、租赁石（砂）场或者联合开发要提前进行决策，不但影响是不是能够中标，更为项目中标后快速、低成本运作提供必要的条件。

  铁路、公路项目的机械费占项目总造价的比例一般在20%左右，机械设备的数量和来源，机械设备的折旧、燃油、维修费用，机械设备的租赁费用等都是对造价成本较敏感的因素。特别是计提完折旧还在用的机械设备，是否按正常折旧计入报价需要进行决策，设备是购置还是租赁需要经过比较后进行决策。

  项目比较小的话，项目管理费就是比较敏感的因素了，特别是大型的总承包公司，项目管理人员配置一个都不能少，管理人员工资又远高于社会中等水准，住宿、交通都是“豪华版”，这样管理费就很占到很高的比例，很难拿到项目。

  在分析项目的成本造价组成过程中，对造价影响大的分项要进行重点分析。有一市政项目，基坑支护的成本占到项目总成本的30%，在投标阶段对基坑支护的设计的具体方案、实施工程的方案、工期安排等进行了多方案的比选，最后选用了地连墙支护方案，技术成熟、成本较低、工期较短，对混凝土主体施工干扰最小。

  机电、管网一般是土建项目的附属，占比较小，有时候容易忽略，但有的项目中机电、管网的造价能占到整个项目造价的30%或者更多，这时候就要引起格外的重视，就不是通常说的附属的概念了。土建项目的造价正常情况下不会有太大差别，如果机电、管网占比较大的话，项目能不能中标，就看机电、管网的报价了。以上是几个着重关注的方面，关键的成本因素因项目的不同而不同，要准确识别敏感要素，并要有针性的措施和方案来进行落实，不能在决策的时候还模棱两可。

  项目成本控制中，如何在“大成本”和“小成本”两者之间做出合理的选择，是考验项目执行能力的一个重要方面。01、机械设备购置和租赁

  机械设备成本一般占总成本的20%左右，机械设备能自己采购，可以市场租赁。购置和租赁需要权衡考虑。海外项目中，当地国别的机械设备租赁价格远高于国内的租赁价格，一般一年到一年半的租赁价格就能买一台新的设备了，短期使用可优先考虑在当地租赁，使用期超过一年，购置就比较划算了。特别在一个未来市场发展的潜力很好的国别，施工公司要舍得机械设备的投入，两三个项目实施以后，机械设备投入就可以赚回来，以后再有项目，会大幅度的降低项目的成本，增强市场竞争力，形成良性发展态势。

  施工企业为降低成本有可能提出设计变更，但设计变更要设计和业主的审批，需要一些时间，设计变更节省本金，但可能会影响了进度，在两者之间要取得平衡，不能因小失大。

  很多失败的项目，大多数都会有前松后紧抢工期的情况。为了节省本金，前期投入考虑的比较理想化，但随着项目的进展，一直舍不得投入，造成工期不能按节点完成，对投入一直犹豫不决，造成更大的被动，直至最后大投入再抢工期，往往都是适得其反，痛惜还不如一开始就多点资源投入，不至于最后的大投入。

  相同性能的机械设备由于厂家不同，生产指标不同，采购价格差的比较多。优质优价也同样适合机械设备，一台机械设备可能就差20万元人民币，但价格低的机械在施工全套工艺流程中总出问题，别的设备和人员总等待它维修，造成更大的浪费。

  临时工程除了满足使用功能外，安全环保、文明施工也是很重要的一方面。这两方面是一种习惯，必要的投入还是值得的。小投入可以赢得外界的认可，有利于宣传企业，还是很有必要去做一做的。

  第一个层面是公司对项目部的责任成本考核，第二个层面是项目部内部的责任成本分解。

  工程中标后，公司组建项目部，也能够最终靠内部竞标的方式来完成项目部的组建，项目部和公司签订目标责任书，工期、质量、安全、责任预算、资金回收等都是目标责任书的主要内容和考核指标。

  责任预算由公司编制下达，作为项目考核的主要内容之一。责任预算是项目成本控制的上限，责任预算根据公司内部定额和公司审批的施工组织设计进行编制，根据承包合同模式的不同，可分为单价责任预算、总价责任预算，除特殊情况外，责任预算一般不调整。

  （1）责任预算编制的准确性是责任成本的关键。大家都知道项目的成本要素繁杂、现场情况千差万别，给准确计算项目成本带来很多实际困难。应对措施：施工公司要建立和完善企业内部定额；责任预算结合投标阶段和中标后进一步现场考察的资料做编制；公司对项目实施的施工组织设计要从技术性和经济性等方面做策划和评审，审批的施工组织设计必须作为纲领性文件在项目上进行实施，不得随意改动。

  （2）责任预算需要公司各部门、专家共同参与，不是单独的成本部门的事儿。这需要公司总部要强，人员要有丰富的项目实践经验。

  （4）超额盈利分成必须要兑现，但分成的条件、金额、比例、区间需要研究，既起到激励作用，又能够不脱离公司的实际情况。

  公司下达责任预算后，项目要编制成本预算，对成本各要素进行分解，并落实到项目具体人员身上，这是责任预算的有效传递，是保证责任成本实现的基础。

  成本预算编制的内容有：人工费、材料费、机械费、分包费、租赁费、管理费等，每项费用指标都要有考核指标，可以按分部分项工程考核，也可以按成本要素考核。项目成本预算在项目开工前编制完成，在项目实施阶段严格执行。

  项目部要建立考核体系标准，对完成指标的部门和个人进行奖励，若需要多个部门协同完成，如果在协同团队中，一个部门完成不了指标，会影响整个团队的工资和奖金，鼓励加强团队建设，齐心协力完成指标。

  在分包合同中要约定对分包商的考核，对关键线路上的分包商宜采用重奖重罚的办法，保证资源投入和关键线路的按期完工。

  责任成本就是让项目管理层、劳务层、分包商都有成本压力，对完成指标的进行奖励，对完不成指标的进行处罚。

  总之，项目成本控制就是要抓住重要的条件，进行正确的判断，并把责任进行落实，奖罚分明，这样项目成本才不会偏离方向。