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前一件应该没什么争议，虽然与后市场99.99%的人没多少关系，如果有关系，恐怕也不那么正面。为什么呢？随着猫虎狗的进一步壮大，独立门店的日子从整体上讲只会慢慢的难。
后一件估计好多人会不以为然，但却的确从一个侧面反映当下后市场经营的实际问题。
今天老吴想与大家交流一下：一家后市场的好店，到底是啥样子的？更准确地讲，是想跟大家聊聊不同水平的门店，段位差异到底在哪里？从“低向高”提升的阶梯又在哪里？
先说明，不同段位的门店并不是泾渭分明、也存在很多相互交叉的情况；门店段位升级也不是一个级别一个级别往上走、也有跨级别存在的情况。
我身边就有一老板，综修厂技术出身，现在做得很好。但他做得好的根本原因并不是技术好，而是他本人的业务非常强。老天爷赏饭吃，技术好的同时，情商、业务更是杠杠，比很多专业业务还要厉害得多。
所以，本文的分类不能确保每一个门店对号入座，严丝合缝，但大抵不会差太远。
当然我们这是不考虑新店，我们所针对的都是经营一年以上的“成熟”店面，不管其经营水平高低如何，店面处于相对来说比较稳定的状态。
150平的小店肯定无法与500平的大店相比；工业区的门店肯定不能与商品房小区楼下的店相比；投资20万的店肯定无法与投资50万的店相比…同时，前一年的十月到第二年的三月基本算是旺季，四月到九月的确偏淡一些，这也是行业所公认的。我们这里只讲平均，不对淡旺季作更细地区分。
必须说明一点，只做养护维修的门店与洗美养护一站式门店的车流肯定也是不一样，我们这里只讨论洗美养护一站式门店。
正因为不同门店的差异太多，我们干脆不去管它，只拿结果说事。当然这个结果其实是反应了那一些要素的。
第一种，月均车流250到400台次左右：这种基本能认为是一人一门面的店，当然也可能是两人两门店，或三人两门面都可能会。总之，就是特别小。
第二种，月均车流400到600台次左右：这类门店平均一天13台到20台之间，稍稍有一点规模了。尤其是今年以来，以往很多月车流量超过600台的很大可能降到这个区间了。这类是市场上数量较多的门店。
第三种，月均车流600到900台次左右：平均一天20到30台次之间，像模像样了。至少从车流角度，在目前的市场环境下，算是十分好的门店了。对于一个有想法的从业者来讲，有大展拳脚的空间了。不过话说回来，只有四五百台、甚至两三百台但做得很精、盈利不错的门店也有不少，我们最好还是不要抬杠啊。我们更多是从普遍性的角度去分析。
第四种，月均车流900台次以上：这一类是妥妥的大店了。位置、硬件都相当的好，而且基础的洗车、美容也做得不差。
就像我们谈论一个国家大小时都要谈到人口，谈到经济强弱时都会讲到GDP一样。车流对于门店来讲，就是这样一个基础性的指标，它本身既是门店经营水平高低的一个结果，同时也是更多门店经营赖以落地的基础。
注意，在收入中要扣除违单成本、保险成本、二手车成本。因为这几个项目都容易虚高。
当然，个别门店，在财务核算中压根不考虑总收入，只核算总毛利；有些门店把轮胎只计利润，不计成本。我们这里统一口径，除开前面违章、保险、二手车成本外，其余的全部计入总收入。这样才具备可比性，要不然，口径不一样，鸡同鸭讲，没法讨论。
当然并不能得出“客单价高的门店，经营水平一定高”的结论，在车流极低的情况下，客单价再高都没有实际意义；但能确定地讲，“客单价低一定意味着经营水平低”。
先说下直接材料成本。凡是可以统计到某一台车的非通用耗材都称纳为直接材料成本。
举例说明，洗车蜡水、毛巾、电工胶布等是通用耗材，不算直接成本；镀晶产品、拖车费、四轮定位、给中介的服务费都算直接材料成本，没有这单业务就不会产生这个成本。为什么是这个口径，没什么理由，就为了统一核算标准，免得吵架。
再说明，这里的总收入我们约定俗成，把保险、违单、二手车成本扣除。当然直接材料成本当中也不计算保险、违章、二手车成本。
营业收入确定后，影响利润高低的就是毛利率了。当然毛利率的高低是影响转化率，影响客单价的。这里不去纠缠到底是鸡生蛋还是蛋生鸡，一切用结果说话。
高毛利率不是越高越好，当然更不是越多越好。这相当于给定周长的情况求解面积最大。
根据经验来讲，美容项目很成功的门店，毛利率能到60%以上。当然，有一类门店，就是京东养车、天猫养车之类的，他们的安装业务单量大，毛利率能到70%以上，这种不在我们讨论之列。
美容与养护维修比较均衡的门店，毛利率大多在50-60%之间，55%左右居多；养护或维修强一些的门店，毛利率稍微低一些，45-50%之间。
这里只能是大概，市场上各种奇葩门店都有，高得离谱低得吓人都有，没什么普遍意义，也不在我们讨论之列。
前面说了客单价，是以月为单位的车均产值。与此同时，另一个指标也很重要，就是人均产值。
人均产值是以月为单位的单个员工产值。同样一个营业收入，可以用这两个不同的因素衡量。从一定意义上讲，客单价与人均产值是经营水平的两条腿，用黄四郎的话，要两条腿都硬才行，任何一个低了，都是跛子。
人均产值用通俗的说法就是人效。同样是10万元的收入，三个人干出来与五个人干出来，利润水平会相差很大。谈论门店的经营水平，不能不谈人均产值。
人均产值15000-18000元：挣扎在盈亏点附近。毛利率按55%算，人均毛利8250-9900元，人均工资加社保加伙食加宿舍5000-6000元；人均房租2000-3000元，再来一点水电、办公等开支，没有利润了。
有一点要说明，刚成立的新店，业务处于爬坡期，人员相对要多一些，人均产值相对要低一些，是正常的。我们这里的讨论主要是针对经营一年甚至时间更长的成熟店面。
其实，这里人均产值的四个段位与上面客单价的四个段位是相匹配的。后面会分析。
本身来讲，评价门店经营水平，还有一个坪效的指标，就是总收入除以门店面积。考虑到绝大多数门店工位使用率50%不到，而且，门店面积增加与缩小都不太容易，不太可控，不像员工数量可以随意增减。所以讨论的实际意义不大，就干脆不讲了。
为什么门店的客单价与人均产值相差如此之大呢？这就是相差极大的门店盈利水平的表层数据。
除了干活，没有别的。包括老板（店长）在内，都在干活。而且老板（店长）都引以为荣的一点就是与员工干成一片，而且大概率是技术最牛的。
这类门店看起来不咋的，但团队其实大多较为稳定，老板带头干嘛！甚至老板还会比员工干得多、干得累，员工还会想哪样！
至于业务，没有的。老板会说，动动嘴皮子，光说不练，有什么用，而且旁边干活的还会不舒服。把车主提了的要求搞定、满足就很不错了；管理更没有了。管什么，怎么管。把车洗车干净，把车修好就比什么都强。
老板醉心于通过修车把客户服务好，赢得客户信任，客户把车钥匙交给他就走了，报个价就搞，甚至不需要报价，搞好了把车送过去收钱完事。
反过来，主动去开发业务，多累啊，谈十个还不一定可以成一个。相信你的，不用你讲，人家都开车几十公里都会来找你。
这种门店老板没讲出口的逻辑就是：俺靠技术吃饭，俺靠服务吃饭。活干好了，生意自然不愁。
行业里一出现倒闭破产案例时，很多大咖、中咖、小咖都会语重心长地讲，还是要回归行业本质与初心，技术与服务是根基。其实这类门店倒真是践行了这一点。
及格门店：以干活为主，但有业务意识，老板会抽一部分时间主动挖业务。门店对营销不反感，会主动了解新的项目，新的玩法；老板的多数时间，也是在谈业务或搞客户关系。
这类门店认为业务主要靠技术、靠服务的同时，还觉得主动找客户谈一谈是有用的。
但是，有这种才能的员工比较难找，也比较难管理，比较难衡量其价值，不好发工资。所以干脆老板自己试着谈一谈，能谈多少算多少，至少不浪费工资。
这不是指前台小妹妹啥的。现在门店专职前台或文员的工作没多少，不需要专人做。这里所说的业务为主，是不分男女，其主要工作就是以谈业务为主。
这暗含了一个逻辑，门店业务是需要转化的，是谈出来的，除开洗车业务是自动的，其余的都需要谈。
因此，优秀门店需要专职的业务人员，以谈业务为主，其底薪较低，主要收入靠提成。天天就是围绕客户找业务。
这类门店除开有专职的业务人员外，对整个门店业务构成的认识更全面：客户管理非常精细化，服务项目设置全面，把理论上该转化的项目都进行了转化；针对业务转化有详细的流程，每一个具体的转化节点都实现了数据化，不仅仅转化的结果可见，转化的过程也可见…
总之一句话，这类门店是整个门店都围绕着车辆与项目有序开展工作。经营管理、业务转化、施工操作三个板块均高效运转。
这就是不同门店在人员构成上的差异：最差的只有施工；一般的勉勉强强有业务意识，还知道业务是要靠谈；更好的，则配备了专职的业务人员，只负责谈业务，做转化；最好的则是在管理上更全面，算得上是个企业了。
这里谈的业务构成差异，不是说门店主观意识上做或不做，而是从结果上看，有的店做到了，有的店就是做不到。
保本门店：这类门店主体业务就是洗车与客户主动提出的保养、机电、钣喷、精品业务。
与前面相匹配，门店是没有业务意识的，门店的感觉是把客户主动提出的业务搞定就已经了不错了、劳苦功高了。甚至有客户主动提出，但门店做不了的亦不作少数（其实，现在市场专项服务非常发达，门店只管接活，一大把外包渠道能解决具体问题），其核心在于老板的意识不够。
举个例子，现在好多门店，对新能源车是不敢下手，但也有不少门店才不管什么新能源旧能源呢，照搞不误，大不了请外援。
换句话说，在门店服务范围内，车主没提，我不讲；没在门店服务范围内，车主提了，我不搞。
合格门店：这类门店基本上有明确服务项目定位，凡是属于自身个人范围内的项目内，在自己忙得过来、也看得到的时候会主动进行业务转化。
因为这类门店是没有专职业务的，很多时候就是“既忙不过来也看不到”。这类门店往往会有一个现象，就是这一个月业务好，下个业务会掉；甚至是上半个月业务好，下半个月业务掉。
因为业务不好的时候，他忙得过来也看得到，就会去谈业务。但这业务很多不是一谈就成的，而是今天谈的，可能是下周、下个月的业务。所以最终就出现这样一种业务的周期性起伏现象。
门店的目标项目是清晰的，从基本的洗车、美容，到换油保养，到钣喷、精品改装等等。凡是今天到店客户存在这些潜在需求的，门店的业务人员基本不放过任何一个机会，尽量进行转化。
这类门店对当天的潜在业务机会把握是很清楚，如果进行业务复盘，其业务人员对当天的情况基本能做到了如指掌，有多少机会，哪些成了，哪些没成，是啥状况，门儿清。
值得注意的是，并不是进行了转化就一定能转化成功，转化率有高有低，但凡是目标明确且进行了转化的，其效果肯定比前面门店要强得多。
卓越门店：到了天花板级别的门店了，为什么能卓越？与优秀门店相比，强在啥地方呢？
我们知道，亲密如夫妻，是否彼此忠诚乃是一生困惑！那客户呢？客户能对门店做到忠诚吗？你千万别说有多少铁粉啊？
而卓越门店，则会通过工具进行相对有效地客户关系管理。把全部客户，特别是”曾经到过店，在该到店却没有到店的客户“进行充分管理。即便不能确保把所有的客户变成忠诚客户，但也能最大限度留住游离客户。
要知道，有些客户只是习惯性尝新、或者想要获得更超高的性价比，有随时离开的风险；但如果门店用心付出，他可能就又回来了。
首次进店的客户，在没有刻意管理的情况下，超过50%不会二次到店，怎么办？
曾经做过换油保养的客户，如何确保二次换的比例达标？理想的二次换油比例应该在什么范围？
总之，优秀门店是把今天到店客户该转化/能转化的都转化了；而卓越门店则是把所有到过店（不管你今天有没有到店）的潜在客户，该转化/能转化的都转化成功了。而这，除开较强的业务能力，还需要较强的系统工具，不过目前市面上能满足功能又好用的系统工具应该不超过三家。
不同段位的门店，在各个不同维度上的差异到这儿就说完了。你的门店属于哪一类呢？
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